La problématique de la gouvernance des sociétés d’État mérite aujourd’hui une réflexion beaucoup plus approfondie. Elle interpelle directement la responsabilité de l’Exécutif dans le choix des femmes et des hommes appelés à conduire ces entreprises stratégiques.
Une question mérite d’être posée : faut-il nécessairement être pharmacien pour diriger la Pharmacie Centrale de Guinée (PCG) ?
La question peut sembler provocatrice, mais elle soulève un véritable débat sur la distinction entre expertise technique et compétence managériale.
Naturellement, la connaissance du secteur d’activité constitue un atout important. Dans une entreprise pharmaceutique, la maîtrise des enjeux sanitaires, réglementaires et de la chaîne d’approvisionnement est indispensable. Mais diriger une société ne consiste pas uniquement à maîtriser son métier. C’est aussi savoir administrer une organisation complexe, gérer des ressources financières, élaborer une stratégie, anticiper les risques, optimiser les coûts, développer les recettes et créer durablement de la valeur.
Une société d’État n’est pas simplement une administration à laquelle on aurait donné une dénomination commerciale. C’est une entité économique qui doit répondre à des exigences de performance, de rentabilité, de responsabilité et de résultats, tout en respectant ses missions de service public.
Dans les économies où la gouvernance des entreprises publiques repose sur les meilleures pratiques internationales, la désignation des dirigeants obéit à des critères professionnels clairement établis.
On y privilégie notamment :
- La maîtrise de la gestion financière et de la comptabilité des entreprises ;
- La capacité à concevoir et à conduire une planification stratégique ;
- L’expérience en management des organisations et en conduite du changement ;
- La maîtrise du contrôle de gestion, du management des risques et des mécanismes de contrôle interne ;
- La capacité à développer des activités, mobiliser des ressources et améliorer la performance économique ;
- La connaissance du secteur d’activité et de son environnement réglementaire ;
- L’aptitude à rendre compte des résultats sur la base d’indicateurs objectifs et vérifiables.
Ces compétences ne sont pas nécessairement réunies chez un seul spécialiste technique. Elles peuvent parfaitement se retrouver chez un dirigeant disposant d’une solide formation en management, en finance, en stratégie ou en administration des entreprises, entouré d’une équipe technique hautement qualifiée.
C’est précisément ce que démontrent les meilleures pratiques internationales de gouvernance.
Dans les grandes entreprises privées, les banques, les groupes industriels et les multinationales, on ne confond pas systématiquement le meilleur technicien avec le meilleur dirigeant. Un excellent ingénieur n’est pas automatiquement un excellent directeur général d’entreprise industrielle. Un brillant médecin n’est pas nécessairement le meilleur gestionnaire d’un établissement hospitalier. Un pharmacien compétent n’est pas automatiquement le profil le plus adapté pour piloter une entreprise pharmaceutique de grande dimension.
La compétence métier et la compétence managériale sont complémentaires, mais elles ne sont pas interchangeables.
Dès lors, pourquoi continuer à considérer les nominations aux postes de direction des sociétés d’État comme de simples décisions administratives, sans toujours accorder une place suffisante à l’analyse des compétences, à l’expérience managériale et aux résultats antérieurs des candidats ?
Les outils modernes de gouvernance existent pourtant :
- Des appels à candidatures fondés sur des profils de postes précis ;
- Des processus de sélection compétitifs et transparents ;
- Des conseils d’administration composés de compétences diversifiées et complémentaires ;
- Des contrats de performance entre l’État actionnaire et les dirigeants ;
- Des plans stratégiques pluriannuels ;
- Des budgets-programmes et des tableaux de bord de pilotage ;
- Des évaluations périodiques des performances ;
- Des mécanismes de responsabilisation et de reddition des comptes.
Pourquoi ne pas systématiser ces pratiques ?
L’État doit évoluer dans sa posture d’actionnaire. Il ne devrait pas seulement désigner des responsables pour occuper des fonctions. Il devrait sélectionner des dirigeants capables de produire des résultats, sur la base d’objectifs préalablement définis et mesurables.
Cela suppose également de distinguer clairement trois responsabilités : celle de l’État actionnaire, celle du conseil d’administration chargé de l’orientation stratégique et du contrôle, et celle de la direction générale responsable de l’exécution et de la performance opérationnelle.
L’urgence n’est donc pas simplement de changer les dirigeants des sociétés d’État, mais de changer le système qui préside à leur sélection, à leur encadrement et à leur évaluation.
À l’attention de l’Exécutif, une interpellation constructive s’impose :
Ne serait-il pas opportun d’engager un audit de gouvernance des sociétés d’État, suivi d’une évaluation des profils de leurs dirigeants et de la mise en place d’un référentiel national de compétences pour les fonctions de direction générale ?
Il serait également pertinent de constituer un vivier de cadres dirigeants, sélectionnés sur la base de leurs qualifications, de leurs expériences, de leur intégrité et de leurs résultats professionnels.
Notre pays ne manque pas nécessairement de compétences. Encore faut-il savoir les identifier, les sélectionner et les positionner là où elles peuvent produire le maximum de valeur.
La gestion des sociétés d’État ne devrait plus être un terrain d’expérimentation des nominations. Elle doit devenir un véritable exercice de management stratégique, de responsabilité économique et de performance publique.
Le développement économique de notre pays exige des entreprises publiques performantes. Et des entreprises performantes commencent par une gouvernance exigeante et des dirigeants choisis pour leurs compétences, et non simplement pour leur disponibilité ou leur proximité avec les centres de décision.
Il est temps de passer d’une logique de nomination à une véritable culture de résultats.
L’État actionnaire doit aussi devenir un État stratège, exigeant et professionnel dans la gestion de son patrimoine économique.
Doussou Mohamed KEITA, Analyste Économique
Farafinainfo à l’honneur : Le journaliste Chahreddine Berriah, lauréat
