Il existe des réalités que l’on préfère taire parce qu’elles dérangent. Pourtant, le quotidien vécu par des milliers de patients dans nos structures hospitalières publiques est devenu l’une des plus grandes contradictions de notre politique sanitaire. Ce qui devrait être un service public fondé sur l’équité, la qualité et la dignité se transforme trop souvent en un parcours d’obstacles où l’improvisation tient lieu d’organisation et où le patient apprend rapidement que survivre au système est parfois aussi difficile que combattre sa maladie.
Le problème n’est pas seulement un manque de ressources. Il est avant tout un problème de gouvernance.
Aucun système de santé moderne ne peut prétendre améliorer les indicateurs sanitaires sans commencer par réformer son mode de management. Les pays qui ont profondément transformé leurs hôpitaux publics – qu’il s’agisse du Rwanda, du Maroc, de la France, du Royaume-Uni, du Canada ou encore de Singapour – n’ont pas commencé par multiplier les discours. Ils ont commencé par instaurer des règles de gouvernance, des mécanismes de contrôle, une responsabilisation des gestionnaires et une culture de performance centrée sur le patient.
Chez nous, l’on continue malheureusement à confondre gestion hospitalière et administration bureaucratique.
Comment expliquer qu’en 2026, dans un établissement public, un médecin puisse encore percevoir directement les frais de consultation alors même que le patient a déjà payé son ticket à l’entrée de l’hôpital, lequel reste valable pendant un mois ? Cette pratique, banalisée au fil des années, constitue une rupture manifeste des principes élémentaires de bonne gouvernance, de traçabilité financière et de transparence. Elle nourrit la confusion, favorise les paiements informels, fragilise les recettes hospitalières et mine la confiance des citoyens.
Dans n’importe quel système hospitalier performant, le parcours financier du patient est parfaitement sécurisé. Le médecin soigne ; l’administration encaisse ; le système d’information contrôle ; l’audit vérifie. Les fonctions sont clairement séparées afin de protéger à la fois le praticien et le patient.
Chez nous, cette séparation reste encore largement théorique.
Plus préoccupant encore est le retard abyssal de notre système d’information hospitalière. À l’heure où le dossier médical électronique est devenu la norme dans de nombreux pays, nos formations sanitaires continuent de remplir d’imposants registres manuscrits dont la consultation relève parfois davantage de l’archéologie administrative que de la médecine moderne.
Des milliers de dossiers s’empilent, se détériorent, se perdent, deviennent illisibles ou disparaissent purement et simplement. Chaque consultation recommence presque à zéro, faute d’historique médical fiable. Les médecins perdent un temps précieux ; les patients répètent sans cesse les mêmes informations ; les statistiques sanitaires deviennent approximatives ; les décideurs pilotent souvent le système avec des données incomplètes.
Comment construire une politique nationale de santé fondée sur des preuves lorsque la donnée sanitaire demeure essentiellement manuscrite ?
La réponse est simple : on ne le peut pas
Il convient toutefois de reconnaître que des expériences positives existent. Le service d’ophtalmologie de l’hôpital national Donka communément appelé CADESSO, constitue un exemple encourageant. De même, certains services bénéficiant de la cogestion avec les partenaires canadiens démontrent qu’une autre manière de gérer est possible. Organisation rigoureuse, processus standardisés, meilleure expérience patient, utilisation d’outils numériques et culture de responsabilité montrent que lorsque la gouvernance change, les résultats suivent.
Ces exemples prouvent que notre problème n’est pas culturel
Notre problème est organisationnel.
Depuis plusieurs années, les ministres qui se succèdent à la tête du département de la Santé concentrent leurs interventions sur des sujets certes importants, mais souvent périphériques par rapport aux réformes structurelles dont notre système a urgemment besoin. Les inaugurations d’infrastructures, les campagnes ponctuelles, les annonces médiatiques et les projets financés par les partenaires techniques ne sauraient masquer l’absence d’une véritable transformation du modèle de gouvernance hospitalière.
La réforme devrait pourtant porter sur quatre piliers fondamentaux.
D’abord, la qualité des infrastructures. Construire un bâtiment ne suffit pas ; il faut penser les flux des patients, l’accessibilité, la maintenance, la sécurité, la gestion biomédicale et l’ergonomie des espaces de soins.
Ensuite, la qualité des soins et de la prise en charge. Le patient ne juge pas seulement la compétence du médecin ; il évalue aussi les délais d’attente, l’accueil, l’information reçue, le respect de sa dignité, la disponibilité des médicaments, la coordination entre les services et la continuité des soins.
Troisièmement, la transformation numérique. Sans système d’information hospitalière intégré, sans dossier médical électronique, sans gestion numérique des rendez-vous, des examens, des prescriptions, des pharmacies, des laboratoires, de la facturation et des ressources humaines, toute ambition de modernisation restera un vœu pieux.
Enfin, la gestion stratégique des ressources humaines. Pendant que certaines structures croulent sous les effectifs administratifs, d’autres souffrent d’un déficit criant de médecins spécialistes, de sage-femmes, d’infirmiers ou de techniciens. Une planification nationale basée sur les besoins réels de santé publique devient indispensable.
La gouvernance hospitalière moderne ne repose plus sur l’autorité administrative ; elle repose sur des indicateurs de performance. Chaque établissement devrait rendre compte publiquement de ses délais moyens de consultation, de ses taux d’infection nosocomiale, de sa satisfaction des usagers, de la disponibilité des médicaments essentiels, de ses performances financières, de la maintenance de ses équipements et de la qualité de son accueil.
Ce qui ne se mesure pas ne s’améliore pas
Notre système hospitalier souffre moins d’un manque d’intelligence que d’un déficit de courage réformateur.
Les diagnostics existent depuis longtemps. Les partenaires techniques les connaissent. Les professionnels de santé les vivent quotidiennement. Les patients les subissent. Ce qui manque encore, c’est une volonté politique capable de rompre avec les habitudes, les privilèges et les compromis qui entretiennent un statu quo devenu insoutenable.
Le véritable défi n’est donc plus de construire davantage d’hôpitaux.
Le véritable défi consiste à apprendre enfin à les gérer.
Car un hôpital performant ne se mesure pas au nombre de ses bâtiments, mais à la qualité de sa gouvernance, à la confiance qu’il inspire, à la sécurité qu’il garantit et à la dignité qu’il offre à chaque patient qui franchit ses portes.
Le jour où le patient cessera d’être un simple usager pour devenir la raison d’être de tout le système hospitalier, ce jour-là seulement nous pourrons parler d’une véritable réforme de notre santé publique.
Doussou Mohamed KEITA
Analyste Économique
Tél : 622 03 54 79
Farafinainfo à l’honneur : Le journaliste Chahreddine Berriah, lauréat
