La question mérite d’être posée sans détour. Héritée d’une matrice administrative largement façonnée depuis l’époque coloniale, notre fonction publique demeure enfermée dans des réflexes de centralisation, de rigidité statutaire et d’accumulation d’effectifs qui ne garantissent ni performance, ni efficacité, ni innovation. À force de confondre volume et productivité, nous avons parfois transformé l’administration en un espace de présence plus que de résultats.
Depuis l’indépendance, la Guinée a conservé un modèle de gestion publique peu révisé dans ses fondements, alors même que les réalités de gouvernance, d’organisation et de pilotage ont profondément changé. Aujourd’hui, il devient indispensable de sortir d’une logique de recrutement de masse, souvent pensée pour absorber du chômage administratif, au lieu de répondre à des besoins précis, mesurables et rattachés à des objectifs de service public. Recruter pour 30 ans ou davantage dans certains corps, sans évaluation continue des missions, revient à figer l’administration dans une inertie coûteuse.
L’administration publique ne doit pas être un simple réceptacle d’emplois, mais un instrument de transformation de l’État. Or, dans de nombreux services, l’on observe encore des bureaux surchargés, des effectifs pléthoriques, des tâches redondantes, et parfois des agents sans poste effectif, régulièrement rémunérés sans contribution clairement identifiable. Cette réalité pose une question de fond : la finalité est-elle de faire de l’effectif, ou de produire des résultats ?
Il est urgent d’ouvrir une étude sectorielle rigoureuse, sans complaisance, fondée sur des données chiffrées, des cartographies de postes, des charges de travail réelles et des indicateurs de performance. Une réforme sérieuse ne peut pas reposer sur des copier-coller institutionnels importés d’ailleurs. Chaque pays a ses contraintes, ses capacités, ses priorités et sa trajectoire historique.
La Guinée gagnerait à clarifier sa vision de la fonction publique en distinguant mieux ses missions, ses catégories d’intervention et ses modes de gestion. Dans les systèmes administratifs avancés, on distingue notamment la fonction publique de l’État, la fonction publique territoriale et la fonction publique hospitalière, sans les confondre avec les catégories hiérarchiques A, B ou C, qui relèvent d’un autre niveau de classification. Cette précision n’est pas seulement technique : elle traduit une volonté de structurer l’action publique selon la nature réelle des services rendus à la population.
Dans notre cas, cette architecture reste encore insuffisamment pensée. La conséquence est visible : une administration souvent davantage tournée vers la conservation des postes que vers l’impact, la qualité du service et la redevabilité.
Le recrutement par concours est légitime, nécessaire même, à condition qu’il soit intégré dans une stratégie globale de besoins, de compétences et de performance. Il ne suffit pas d’organiser des concours pour moderniser l’administration. Il faut surtout recruter selon des objectifs de service clairement définis, avec des contrats, des profils et des évaluations adaptés aux résultats attendus.
Le ministère en charge de la fonction publique et de la modernisation de l’administration doit rester l’organe central de pilotage de ce processus, mais avec une exigence nouvelle : celle d’une administration plus agile, plus sélective, plus responsable et plus orientée vers les résultats.
Le concours doit être un outil de sélection du mérite, non un mécanisme automatique d’absorption de main-d’œuvre.
Recruter pour trente ans: est-ce encore la seule réponse?
Pendant longtemps, le recrutement dans l’administration a été pensé selon une logique relativement linéaire:
concours → recrutement → titularisation → carrière → avancement → retraite.
Ce schéma présente des avantages considérables en matière de stabilité, de continuité et de protection de l’agent public.
Mais il comporte également une faiblesse majeure lorsqu’il est appliqué sans véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences:
l’État peut recruter aujourd’hui pour répondre à un besoin qui n’existera peut-être plus demain.
Recruter un agent pour plusieurs décennies suppose pourtant que l’État puisse anticiper l’évolution du métier, de la technologie, des besoins des citoyens et de ses propres structures.
Or, qui peut raisonnablement garantir qu’un poste administratif demeurera identique pendant trente ans?
Le métier de secrétaire, de comptable, d’archiviste, de gestionnaire de données, d’agent de recouvrement ou même de technicien administratif ne sera pas le même dans dix, quinze ou vingt ans.
L’administration doit donc passer progressivement d’une gestion statique des postes à une gestion dynamique des compétences.
Le concours doit demeurer, mais il ne doit plus être l’aboutissement de la réflexion
Le recrutement par concours constitue un instrument important de transparence, d’égalité d’accès et de sélection des compétences.
Il ne devrait toutefois pas être considéré comme une réponse suffisante à la question:
De combien de personnes l’État a-t-il réellement besoin, pour quelles missions, avec quelles compétences et pour quels résultats?
Avant chaque campagne de recrutement, il devrait exister une véritable étude des besoins en ressources humaines par ministère, secteur, programme et territoire.
La Guinée doit construire son propre modèle. Il serait dangereux de chercher une solution toute faite à l’étranger.
La Guinée n’est ni Singapour, ni la France, ni le Rwanda, ni le Maroc.
Notre démographie est différente.
Notre géographie est différente.
Notre économie est différente.
Nos capacités budgétaires sont différentes.
Nos besoins sociaux sont différents.
Notre administration possède sa propre histoire.
La réforme doit donc être guinéenne dans sa conception, même lorsqu’elle s’inspire des meilleures pratiques internationales.
Le modèle singapourien peut nous inspirer sur la performance, le mérite, la professionnalisation, la gestion des talents et la responsabilisation.
D’autres pays peuvent nous inspirer sur la digitalisation, la déconcentration, la gestion territoriale, la santé publique, l’éducation ou la réforme budgétaire.
Mais la solution finale doit être construite à partir de nos propres données et de nos propres contraintes.
Le véritable chantier: passer d’une administration de carrière à une administration de missions.
Le débat ne devrait finalement pas être: « Faut-il supprimer la fonction publique? » Mais plutôt: « Quelle fonction publique la Guinée veut-elle pour les trente prochaines années? »
Une fonction publique pléthorique, peu évaluée, fortement centralisée et faiblement orientée vers les résultats? Ou une fonction publique plus agile, plus professionnelle, mieux rémunérée lorsqu’elle est performante, mieux formée, davantage digitalisée et organisée autour de missions clairement définies?
Le choix est devant nous.
La Guinée ne peut pas prétendre moderniser son économie, accélérer ses investissements, améliorer son système de santé, transformer son éducation, digitaliser ses services publics et renforcer ses collectivités avec une administration dont les méthodes de gestion des ressources humaines restent fondamentalement conçues autour du poste et de la carrière plutôt que de la mission et du résultat.
Il est temps d’introduire une véritable culture de la performance publique.
Chaque administration devrait disposer d’un système cohérent :
Mission → Objectif → Activité → Indicateur → Cible → Responsable → Résultat → Évaluation → Correction.
Ce qui n’est pas mesuré est difficilement pilotable.
Et ce qui n’est pas piloté finit souvent par devenir une charge.
La fonction publique doit redevenir ce qu’elle devrait toujours être: un instrument de transformation de l’État au service du citoyen.
La véritable réforme administrative guinéenne pourrait ainsi tenir en une ambition: Moins d’administration pour l’administration; davantage d’administration pour les résultats.
Mohamed KEITA, Analyste Economique
Farafinainfo à l’honneur : Le journaliste Chahreddine Berriah, lauréat
